长安汽车旗下阿维塔与深蓝的协同，正在从战略安排进入组织调整阶段。

华尔街见闻从知情人士处确认，9月28日晚，长安汽车内部下发文件，深蓝汽车董事长邓承浩将兼任“AD协同发展部”总经理，阿维塔科技总裁陈卓则兼任常务副总经理。

一位接近阿维塔人士对华尔街见闻表示，该部门是要让深蓝汽车和阿维塔科技形成战略协同关系，可以概括为前端独立、中后端协同。

2026年4月，中国长安汽车集团已宣布推动阿维塔与深蓝全面战略协同，采用“前端独立、中后台协同”的运营方式。此次调整则是两个品牌的合作正从技术、采购等项目协作，进一步进入产品规划、研发和经营管理体系。

这场调整也折射出汽车行业竞争逻辑的变化。

前几年，车企通过设立新品牌、组建独立团队进行内部“赛马”，以更快进入不同细分市场；当新能源技术逐渐平台化、产品定位出现交叉，重复建设研发、渠道和管理体系的成本开始上升。

多品牌战略并未结束，但“一个品牌一套体系”的扩张方式正在调整，车企竞争重点开始从增加品牌和产品数量，转向平台复用、资源配置和组织效率。

01 进一步协同

9月29日凌晨，深蓝汽车董事长邓承浩发文称，“AD协同走出了关键一步”，目前正在按流程推进中后台协同。

他同时明确，两个品牌的前台保持独立，品牌、客户体验和用户服务体系不变，协同目标是构建年销量规模150万辆的中高端品牌群。

按照长安汽车今年4月公布的规划，阿维塔与深蓝的品牌定位、经营方式、渠道和用户服务体系保持独立，技术、供应链以及中后台能力加强共享。到2030年，两者计划形成合计年销量150万辆的中高端品牌群，其中阿维塔50万辆、深蓝100万辆。

从现有规模看，两个品牌仍需要扩大销量。长安汽车2025年年报显示，深蓝当年销量超过32.5万辆；阿维塔更新后的招股书披露，其2025年交付约12.27万辆。两个品牌全年合计约44.8万辆。

财务数据更直接地反映了效率压力。2025年，深蓝实现营业收入502.45亿元，净亏损8.99亿元，亏损较2024年收窄；阿维塔实现营业收入256.31亿元，毛利率由2024年的6.3%升至9.4%，全年仍净亏损34.89亿元。

从产品和技术看，阿维塔与深蓝均布局纯电、增程车型，也都在使用华为提供的智能化解决方案，并同步拓展中高端市场和海外业务。产品开发、智能化平台、零部件采购和海外网络由此具备共享条件。

邓承浩表示，智能电动汽车已有不少技术逐步同质化，协同可以在这些领域推进平台化、集中优质资源，同时将资源投入AI、动康融合等新技术。他将AD协同定义为加快发展的战略选择，而非简单削减投入。

这一表述点出了长安此次调整的业务逻辑，即将成熟、通用的技术和职能集中起来，提高研发成果的复用规模；设计、品牌表达、用户运营和差异化产品则继续由两个品牌分别负责。

新的组织设置也改变了双方的分工。按照当前公开消息，阿维塔将承接部分造型、产品开发和平台技术业务，AD协同发展部则统筹规划、市场、人力和财务等职能。协同能否提高效率，取决于产品规划、预算和技术资源能否在新的架构下统一配置。

阿维塔的上市进程为这轮协同增加了另一层考量。品牌和上市主体保持独立后，共享研发、人员及技术服务需要形成清晰的成本分摊和关联交易机制。这既关系到协同效率，也关系到阿维塔上市后的独立经营边界。

02 不再各自为战

过去一轮新能源转型中，传统车企的打法是“多生孩子好打架”，纷纷成立独立品牌，并为其配置单独的研发、销售和管理团队。独立组织能够减少燃油车体系的制约，让多个团队同时寻找技术路线和用户市场，也便于引入外部资本。

一位资深汽车行业分析师向华尔街见闻表示，在市场高速增长阶段，车企们还喜欢多品牌多系列“赛马”，测试市场，提高试错速度。但随着不同品牌采用相近的纯电平台、混动系统、智能座舱和辅助驾驶方案，分别建设研发、采购、渠道和营销体系，开始影响资源使用效率，在成本压力之下，整合协同成了这两年汽车行业的主旋律。

从客观数据来看，行业利润压力确实加快了调整。

中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会数据显示，2026年1月至7月，汽车行业收入同比增长2.7%，成本增长3.8%，利润下降20%，行业利润率为3.6%。成本增长快于收入，促使企业重新审视品牌数量与投入规模的关系。

吉利是整合范围较广的案例。

2025年2月，极氪完成对领克的收购和注资，双方保留双品牌，同时整合制造、供应链、中后台和海外组织。

2025年12月，吉利完成极氪私有化，极氪成为吉利汽车全资子公司。吉利将减少重复投入、消除同业竞争和提高资源利用率列为整合目标。

上汽采取的是集中研发与后台能力。公司组建大乘用车板块，对上汽乘用车、上汽国际、研发总院和零束科技等实施一体化管理。荣威与飞凡整合中后台，智己、飞凡的研发业务被纳入集团研发总院，动力电池、智能驾驶和底盘等技术集中统筹。

此外，东风汽车也成立奕派科技，整合风神、奕派和纳米的研发、生产、供应链、销售及服务资源，随后将东风纳米融入东风奕派。广汽则将昊铂与埃安纳入同一事业部运营，并推进渠道融合。

这一轮整合并非简单减少品牌。车企仍需要不同品牌覆盖价格区间、产品类型和用户群体，变化主要发生在后台：电子电气架构、智能驾驶、座舱软件和动力系统等高投入技术，由集团统一开发后分配给不同品牌使用。

渠道和海外业务也需要规模支撑。多个品牌分别建设门店、售后和用户体系，容易增加获客及运营成本；在海外市场，认证、零部件供应、渠道和售后网络投入更大，共享基础设施可以降低单一品牌进入新市场的门槛。

整合的难点在于保持前后台边界。如果产品规划和预算仍各自为政，新增的协同部门可能延长决策链条；如果平台共享范围过大，不同品牌又可能在造型、配置和驾驶体验上逐渐接近。

对长安而言，AD协同的效果将体现在具体经营指标上，如产品重叠是否减少，研发成果能否覆盖更多车型，采购规模能否降低单车成本，两个品牌的亏损能否继续收窄，渠道和用户服务能否保持稳定。

多品牌战略没有结束，但让每个品牌独立建设一整套体系的方式正在改变。长安重整阿维塔与深蓝，指向的正是汽车行业新一轮竞争重点，即品牌继续保持差异，后台能力转向集中，企业从增加品牌数量转向提高体系效率。

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